MAPAS ESTRATEGICOS KAPLAN Y NORTON PDF

El Balanced Scorecard se adapta perfectamente a cualquier tipo de empresa. Los niveles superiores crean la estrategia pero esta debe ser ejecutada por todos mandos altos, medios y bajos y actuar en concordancia con respecto a los mismos. La Barrera de las Personas. La Barrera de disponibilidad de Recursos. Por ejemplo, si la estrategia de la empresa es la de lograr resultados financieros fuertes, se debe tener en cuenta en que el servicio al cliente debe ser excelente CRM, Customer Relations Management. Por lo cual se debe contar con procesos excelentes; para ello hay que contar con personal cualificado y formado en conjunto con un buen plan de sistemas orientados a conseguir generar beneficios y valor al cliente.

Author:Gagor Mikaktilar
Country:Bahamas
Language:English (Spanish)
Genre:Music
Published (Last):7 April 2008
Pages:121
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ISBN:894-6-21982-945-6
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La productividad deseada y los resultados del crecimiento. La propuesta de valor al cliente. Los resultados que se esperan de los bienes intangibles.

Es preciso mantener un balance entre las inversiones destinadas a un crecimiento a largo plazo y los recortes de costos con miras a resultados inmediatos. Mejores productos o servicios. Ofrecer soluciones completas al cliente. Estos pueden ser agrupados en: 3. Regulaciones y relaciones: acatar la ley.

Los bienes intangibles pueden ser clasificados en: 4. Capital humano: la gente con la cual contamos. Capital organizacional: los procedimientos con los que contamos. Dado que los mapas de estrategia clarifican todas las relaciones de causa y efecto, la estrategia puede ser desarrollada y mejorada con el tiempo. Invertir en bienes intangibles que generen un crecimiento a largo plazo de los ingresos o concentrarse en reducir costos activamente para mejorar los resultados a corto plazo.

Estrechar relaciones con los proveedores, con el fin de bajar los costos totales. Precios competitivos. Alto niveles de calidad. En otras palabras, el mapa de la estrategia permite vincular los programas de procesos de mejoramiento con importantes resultados organizacionales.

Procurar mantener los clientes actuales. Esto supone, por lo general, programas de incentivos al cliente, entre otros. Consiguiendo un incremento de la lealtad del cliente. En resumen, la gerencia de clientes tiene que ver con crear una propuesta de valor que sea atractiva para el cliente. Es necesario que las organizaciones: 1. Se anticipen a las necesidades del cliente, y desarrollen nuevos productos que satisfagan dichas necesidades.

Aumentando la funcionalidad o los productos de alto nivel. Siendo el primero en vender y hacer nuevas ofertas. Expandiendo los mercados existentes. Para tal fin, deben cumplir con las leyes y normas establecidas, y contribuir con las comunidades.

En particular, las organizaciones deben: 1. Pagarle apropiadamente a los empleados y darles la oportunidad de adquirir nuevas habilidades y competencias. Ser respetuosas con las necesidades de la comunidad, hacer contribuciones monetarias o permitir que los empleados hagan trabajo voluntario.

Las organizaciones con un buen historial, en este sentido, son siempre bienvenidas por la comunidad. Se determinen todos los bienes intangibles de la empresa. Los bienes sean puestos en consonancia con la estrategia.

Capital humano: 1. Muchos departamentos de Recursos Humanos se valen ya de un perfil de habilidades al momento de contratar al personal o de desarrollar programas de mejoramiento. Al acabar con las diferencias se incrementa el capital humano. Capital organizacional: 3. Fortalecer la cultura corporativa: es decir, las actitudes y comportamientos que la gente considera apropiados.

Conciliar su propuesta de valor actual: identificando los segmentos de clientes con los que actualmente cuenta, clarificando la propuesta de valor en vigencia, seleccionando las medidas y conciliando las necesidades del cliente con los resultados financieros requeridos. Es preciso establecer medidas y objetivos para cada asunto por separado. Kaplan y David P. Norton Publicadas por.

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